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品牌建设,不容忽视

品牌,是一个让企业爱恨交加的词语,它可以让你美名远扬,也可以让你臭名昭著。如何打造一个成功的品牌,始终是一个公司心头最困惑的难题之一。以下四种打造品牌的方式,是国际知名公司正在实施,并且已经被证明是行之有效的方法。
  让消费者参与品牌建设
  代表企业:三星、美国国家半导体公司(National Semiconductor)
  技术产品消费者是所有消费者中知识最丰富、要求最高、口味变化最多的一类。既然如此,为什么不让他们参与品牌建设呢?三星公司和美国国家半导体公司就让它们的品牌消费者参与品牌建设,并且大获成功。
  三星公司已经建立起一个以创新和提供世界一流的设计为核心的著名品牌。现在,该公司又因为明智地选择让其品牌消费者参与品牌建设而再度备受赞誉。为了引起消费者的兴趣,三星公司推出过一次设计大赛,邀请消费者参与设计MP3系列数字音乐播放器。该公司发现,这类产品的消费群体主要是十来岁的青少年,因此让学生自己提出MP3的设计理念。这一寻求共鸣的想法在学生群体中引起了热烈反响—三星公司在竞赛中收到了2,000多款设计。
  通过让消费者参与品牌建设,公司获益良多:首先,它在公司与消费者之间建立起密切的联系。早在产品设计初期,三星公司就让青少年消费者参与其中,以形成品牌刺激效应。这种方式使该公司与消费者建立起密切的联系。其次,通过这样做,三星公司能够不断在对品牌形象高度敏感的少年消费群体中强化其创新和设计先锋的品牌形象,这一点也极其重要。
  品牌战略咨询公司Venture Republic指出,三星设计大赛“有力地证明,强大的品牌总是会让其消费群体参与到品牌建设之中,以此来把品牌价值提升到传统的品牌沟通方式和媒体渠道所无法达到的高度”。
  美国国家半导体公司也同样让其消费者参与创造新产品,并以此巩固其品牌在这些消费者心目中的地位。美国国家半导体公司生产用于手机的芯片和部件,以及许多别的产品。其主要的合作客户包括摩托罗拉、诺基亚、三星和西门子。对它来说,这些公司里最有影响力的人就是设计人员。
  这些设计人员非常看重快速上市、声音清晰、电池耐用、可靠性高、生产效率高等要素。美国国家半导体公司为设计人员提供一个名为WEBENCH??的网上设计环境。在这个网络环境中,设计人员可以选择部件,用这些部件设计电路,然后分析该设计、做成样机、测试。向客户提供了这些设计工具之后,国家半导体公司的电子产品设计数量从2000年的每月2,000款增加到2005年的每月20,000款。业务增长量和利润收入的增长也同样极为可观。
  对于三星公司和美国国家半导体公司而言,帮助消费者创造他们所想要的产品,正是它们品牌建设的制胜战略。
  培养品牌崇拜
  代表企业:苹果电脑、宝马摩托车、大众汽车
  中小型公司没有庞大的资源,就必须充分利用品牌崇拜的威力。如果某种品牌的产品有着一大批忠实的拥护者,那它就可以利用这种崇拜的威力去赢得更多人的关注。
  备受推崇的品牌会激发其消费者对它产生“狂热的崇拜”,这种感情远远超过了品牌忠诚度。《品牌崇拜》(Cult Branding)一书的作者之一布诺(Bolivar J. Bueno)说:“对于许多品牌的崇拜者而言,他们所推崇的品牌并不只是出售产品或提供服务的公司,而是由有着相同兴趣和热情的人所组成的一个大家庭,是一个为别人提供支持的群体,只不过碰巧也卖产品和服务而已。在这样的背景下来分析一个受人推崇的品牌,你就能够更加深刻地理解为什么这些品牌会拥有忠心耿耿的狂热崇拜者。”
  拜互联网所赐,现在的消费者可以为他们喜爱的品牌建立社区。营销人员也同样喜欢通过网络主动地和顾客建立感情,并经常和顾客保持联系加深感情。他们还常常鼓励那些自己会建网站和参加他们公司活动的顾客,而且还会把这些顾客的事情告诉别的顾客。
  苹果电脑就是品牌崇拜的最明显例子。它的消费者对这个品牌的钟爱到了狂热的地步,只要有人在网上表示不相信这个品牌,他们就会拼命为它抗辩。在苹果公司负责全球产品营销的高级副总裁席勒(Philip Schiller)说:“你不得不去安抚这些人,因为他们是你的客户。我每天收到300封电子邮件,而且封封得回。有人拼命叫嚣,有人咒骂脏话,还有人好像憋着一肚子火。”
  这种情况就是对品牌崇拜的最准确描述。消费者几乎把品牌给侵占了。Merkley + Partners广告公司的首席战略官阿特金(Douglas Atkin)也讲述了宝马摩托车公司的相似经历:“宝马摩托车的情况是,摩托车手们自己给宝马这个品牌下了定义。宝马摩托车的制造商们反而跟品牌不怎么沾边。这个品牌的形象是摩托车主们自己创造出来的,他们还围绕着这个品牌形成了一个拥护群体。”
  那么,想要培养品牌崇拜,公司该如何着手呢?又如何把品牌崇拜转化为利润呢?
  阿特金认为,你可以从吸收合适的人作为会员开始,这意味着你必须懂得如何成功交际,通过交际去吸引那些能够影响并带来更多崇拜者的人。
  MarketingProfs.com建议公司进行三种重要活动:请求顾客给予反馈;认真倾听反馈;将这些反馈结合应用到在线和不在线的营销沟通之中。
  布诺和他的合著者拉格斯(Matthew W. Ragas)则提出了他们自己的“培养品牌崇拜的七大黄金法则”。在这些法则当中,最重要的就是第六则:“开放性黄金法则—受崇拜的品牌就应该兼容并蓄,无所不包。”这就是说,欢迎任何人加入崇拜者的行列。
  在把这些信息传播给消费者的过程中,广告起到了极其重大的作用。拉格斯和布诺认为,在开始任何新的广告活动之前,你一定要问自己这样一个问题:这些广告能不能让人觉得我的品牌是开放的、友善的、能兼容并蓄的?你要确保在广告中,这几个信息一个也不能少。例如,大众汽车为了拓宽其客户群,故意不在广告中指明新车的目标客户的年龄段,这样透露出来的信息就是:这款车适合所有的人。
开放性法则之所以重要,是因为公司最终的目的,是要把这些品牌的消费者群体延伸到目前的崇拜者队伍之外。品牌建设如果不能转化为销售额和利润的增加,那么它就是无效的。苹果电脑就深刻地认识到了这一点,所以它利用自己生产的新驱动器来吸引Windows用户。

 

作为消费者,面对同品类的琳琅满目的商品,面对商家的各种促销手段,我们会无从下手,但最终我们还是会选择一样。那让我们在如此多的竞品中做最终选择的原因是什么?李光斗在其最新力作《品牌战:全球化留给中国的最后机会》中做出了回答:“现代的全球市场竞争,就是品牌与品牌的较量,品牌与品牌的交锋,就是一场声势浩大的品牌之战。”归根到底,消费者的选择依据是品牌,企业就更要在品牌上做文章。
  2001年12月11日,中国正式成为世贸组织成员,中国企业心知肚明:这既是一次走出去的机会,更意味着在本土与跨国公司一较高低的时刻到了。五年过去了,面对国际企业在中国进行的版图扩张,面对中国企业在海外市场的步履维艰,我们明白:要取得中国本土的长治久安,靠品牌;要取得国际市场的发展,也还是靠品牌。
  李光斗从自己对品牌战略的研究和品牌建设的实践中,总结出中国企业发展及品牌建设经历的三个阶段。
  企业发展的第一个阶段是产品至上,奉行以产量取胜的规模扩张模式。第二个阶段,管理至上,通过营销创新、管理效益提升企业的竞争能力。第三个阶段,是品牌至上,要求企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源、广告等各个方面都服务于品牌,通过系统提升品牌竞争力来推动企业更进一步的发展。
  相应地,中国品牌建设也分成三重境界:中国制造,中国创造,中国品牌。
  如果说令人目不暇接的降价、新概念、炫外观,把企业带往一个纷繁冗杂的营销环境中,那么品牌则是让营销变得简单并让产品在众多竞品中脱颖而出的最好方法。企业进行营销变革的第一步应是品牌革命。依此来看,企业之间新一轮的战争就将锁定于品牌的竞争上了。
  要参与到品牌竞争中,必须制订强有力的品牌战略。在《品牌战》一书中,作者将品牌战略分为基础篇、诊察篇、修正篇、创新篇、升华篇、传播篇,从产品差异化、品牌差异化、传播差异化、营销差异化等方面,以其实践经历阐述了品牌战略规划的战略、战术和方法。

 


上周末东来顺集团已将武汉东来顺公司顺利并购,这预示着东来顺集团已开始有计划地将旗下部分加盟店转变成为直营店。无独有偶,最近忙着加盟转直营的还有苏果超市和全聚德(集团)股份有限公司。
  加盟转直营是一种战略选择,直营连锁的主要特点是:所有权和经营权集中统一于总部,即所有成员企业必须是单一所有者,归一个公司,一个联合组织或单一个人所有;由总部集中领导、统一管理,如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一;实行统一核算制度;各直营连锁店经理是雇员而不是所有者;各直营连锁店实行标准化经营管理。
  不同的企业选择直营连锁有不同的原因。
  东来顺集团是为了加强连锁品牌建设。据东来顺一位内部人士介绍,前几年热衷加盟的目的在于扩大经营规模,现在随着加盟快速发展后,其加盟品牌管理方面的缺点不断暴露,因此,东来顺下一步将通过并购和直接开发的途径逐渐开展直营战略,以使整个集团的发展更加统一。“全力打造直营连锁,兼顾发展加盟连锁。将东来顺的品牌做到100%。” 
  苏果超市加盟转直营则是无奈之举。苏果超市最近将其合肥的加盟店全部整合为直营店,其间遭遇供货商讨款风波。和其他类型的加盟连锁店相比,超市的特许体系更为复杂。这是由于超市拥有众多的商品部门和品类,与对手的竞争是全面竞争,而它面对的顾客也往往是全客层的顾客。单凭个别品类或单品,超市无法赢得对抗的胜利,也无法在顾客那里建立有利的价格形象。合肥苏果的转型,可能就来自于这种基础问题所导致的外患内忧(内部供应链和外部竞争环境)。
  全聚德侧重发展直营连锁是从失误中买到教训的。在全聚德成立集团股份公司的10多年时间里,一直是以特许加盟的方式发展自己的连锁店,其中出现过一些失误,比如2002年全聚德在广州的分店关门,引发了各方的负面评价。据说导致关店的主要原因是加盟商的急功近利:为了节约成本,背着总部从当地采购原料,于是质量下降。发展直营连锁则统一调动资金,统一经营战略,统一开发和运用整体性事业,统一打造企业品牌。  
  直营连锁的优势的确很明显:可以避免连锁体系的失控,结合其自身的特点统一调动与分配资源,统一决策,统一开发和整合渠道。在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势,并且随着企业实力的日益增强,有利于融资与上市,更有利于规模采购货源,从而降低成本、费用。 
  尽管有很多优点,直营连锁也并非是完美的。它的不利影响表现在:
  1.成员店自主权小,可能导致积极性、创作性和主动性受限;
  2.直营连锁的发展需要拥有一定规模的自有资本,可能导致企业整体发展速度受限;
  3.大规模的直营连锁店管理系统庞杂,容易产生官僚化经营,使企业的交易成本大大提高;
  4、直营连锁需要大量专业人才,短时间培养难度较大,可能导致人才匮乏;
  5 产品标准化

谈管理:

“管理就是要改变人与公司的博弈”

  大公司要颠覆成小公司,颠覆成小公司的集合体,否则这个大公司真的不会有成功的。我到一个学院讲的时候,底下有位企业家提了一个问题,“全世界兼并失败率非常非常高,原因是什么?”失败的原因表面上看是文化的差异,本质上是人性。

  现在所有的观点,都把人当成工具。其实从人性的角度来讲,每个人都希望自己的个性得到发挥,都希望自己的价值能够得到实现,得到尊重。

  德国哲学家有一个非常有名的钟摆,他说人生就是一个钟摆,摆过来摆过去,一边就是欲望,一边就是陷井。也就是摆到这边的时候就是欲望,比如说我 想今年加薪加到10万,到了这一端一下子没有追求了,我又想摆回来,又有新的欲望加薪到20万,如果加不到,那就完了。你不管有多少欲望都可以,但是要靠 你自身的努力去实现,而不是靠和公司的博弈去实现。

  大公司最大的问题就是,你要建各种制度去堵上漏洞,结果把什么都管住了,所有的创新都没有了。

  我举一个很简单的例子,比如说出差坐飞机,你在航空公司的积分达到一定水平后就可以得一张机票,免费的。那我一看快到年底了,我要再出一趟差,这个里程加起来,我可以给我一张票了。

  其实根本没用,那么大的公司,谁知道你这一趟有没有用。公司说你这个不可以,然后规定说,所有人出差,获得的积分最后变成票都要返回公司。好,那员工说我不积分不就行了吗?

  海尔现在是随便怎么出差都可以,但是一条,你要考虑小微整体的利益,如果你经常出差或者你这个出差没有提高效率,最后导致利润下降,所有人都拿不到利润。所以不需要我来管,小微他们自己管。

  我的意思是,永远要靠利益把大家绑在一块。合作各方如果不能都拿到利益,那这个合作就不行。所以我们小微经营体制是让合作的各方利益最大化。传统企业是以我的利益最大化,现在互联网时代不行了,你一定是整体利益,多方共赢。

  我曾经到三星去,三星很重要的一个传统是重视人才,当时李健熙有句话说,21世纪人才一人顶十万人,这样的人我一定不惜代价把你挖过来。我觉得这句话不太符合现在互联网的要求。

  你要靠挖人、靠加薪来留住人才,这其实是误区,以前海尔也这么干。现在我认为,企业作为平台本身是开放的、流动的,一个人才不一定非要归属于我,有合作就可以。

  以下是张瑞敏与企业家代表对话实录:

  敦煌网创始人王树彤:您谈到的人单合一理论是不是只适合海尔,对于中国的大量的中小企业来说是不是不适合?

  张瑞敏:小企业恰恰是做人单合一最合适的,不管是大企业、小企业都必须人单合一。为什么我上午解释人单合一的意思,人就是员工,单就是用户。 人单合一就是把用户价值和个人价值联系在一起,如果连起来之后好了,你给用户创造价值,我们内部有一句话叫,如果你给用户创造价值超过行业的平均价值,那超出的这部分价值我们可以分享。

  你回去问问员工,他的用户是谁?肯定有人说他不知道。总有一些部门是多余的,比如一个总部的办公室,或者是收收报纸的工作。小企业更是这样。

  王树彤:但是OEM企业就不知道他们的客户是谁。企业是一个生产流程制造的环节,员工可以接触客户,但是后面整个的流水线能够支持企业的变革吗?

  张瑞敏:您刚才的定义有问题,我这个企业是流水线,我这个企业是某某部门,这样定义就是传统式的。像今天上午说的, 我就是一个节点,一个节点为什么一定要有流水线?如果3D打印没必要有流水线。如果真正是人单合一,一定是先有用户后有产品,而不是先有产品后找用户。

  现在的产品每个企业都可以做,但是你这个产品生产出来放在哪?仓库或者放在商店促销,能不能卖出去也不知道。我如果生产线上面的产品都是有人定 的就不一样了。你提的问题也是我们正在要解决的。我们现在有四个无人工厂,只有机器在里面转,每一个产品都是有用户的。否则的话,现在变成一个高效率的自 动化工厂就太可怕了。

  企业家代表:很多大企业里有高层员工的流动,您是怎么看待人才流动的问题?

  张瑞敏:我们也经历了一个认识过程,很多人到我们这来挖人,海尔流动其实也很大,有一个外国品牌从我们那挖走了30多人,不知道为什么那个品牌没有做起来,那30多人也走了。也有人说海尔凝聚力不行,有人又说海尔派了30多人把那个品牌搞垮了。

  我过去非常在意,一些我们觉得非常好的人也靠提高待遇留人,后来我们想这样不行,因为这个思路是错误的,你就是一种封闭的思路。这个人可能真的很好,但是他只是在你这个范围内很好,如果在大范围里是不是真的很好呢?不一定。

  企业竞争力的大小不一样,但是你并不是人员自由流动,而是放在你要固化的范围内。在这个范围内不是真正反映了每个人的能力。有一句话很经典,“你知道最好的人肯定都在你公司里工作。”换句话说, 你公司最好的人拿出去肯定不是最好的。这个人给我做了很多贡献,我一定要留住他,这就错了。所以千万不要觉得某某人走了半边天就没了,这些都是封闭式的思维。

  企业家代表: 海尔由几十亿做到上千亿,是由小到大,现在我听来听去是由大到小,这是一个重大的变化,对下边的基层公司如何运作的?

  张瑞敏:像您刚刚所说的,我们原来是从小做大,原来顺着这个路一点一点做上去,但是真正做上去之后,现在由大做小。很多小企业原来是一个小船,最后做到一个大船,做到一个航母,现在把航母拆掉,又变成一个小船。有句话说很难有人在两个不同的时代都把事情做好。

  比如丘吉尔二战的时候是英雄,二战之后第一任首相就没选上。二战的时候你做得非常好,但是领导大家建设你就不行,你做了一任首选就落选了。我不是说英国人忘恩负义。每一个人都有一个固定的思维,如果在一个新的环境下改变他非常难,我始终认为这个方向是对的。 当然我也做好了最坏的打算,比如说数据下降3%。对于我来讲,我想它就是两种不同的模式。

  凯悦国际中国区副总裁朱晓东:我理解通过单合一,让企业有了活力和生命力。另外一个还存在整个组织的一个战略,您是如何平衡盈利和大的组织机构的战略目标?

  张瑞敏:我刚才说的钟摆的意思就是每个人都有自己的欲望,都要奋斗,但是在大企业的奋斗就变成我怎么样博弈我的上级。但是人单合一就是满足你对欲望的要求,但是你所有欲望的实现,都要靠提高价值。

  你要提高不了,你就提高你自己的价值,而不是去打公司的主意。其实你想一想,一个人为他的一点私利损失公司的钱,他可能赚了几百块,给公司造成了几万,几十万,几百万的损失,这个就是满足人对欲望的要求。

  广东承兴影响管理有限公司董事长罗静:海尔对金融这一块是怎样的一个定义?将来海尔会不会像GE一样实业和金融沟通运作?

  张瑞敏:金融这一块其实我们是误打误撞的,有一段时间,手里有几个钱了,收购了不少银行、证券,保险,但是真的不太清楚要怎么做,就放那儿了,后来基本上收缩,有的卖掉了。说到贡献的话,其实今年真的还是有点贡献,我们的财务公司一年也可以拿到20多个亿。

  但是我们现在做的不是这个,现在并不希望他如何多贡献,反正我们的金融也不大,也没有多少。今天上午讲的那些人我都不认识,都是公开招聘的,完 全按照互联网金融做。我想金融不是说简单的是存贷,或者是放钱,而是按照互联网的形式把它做出来。因为毕竟对我们来讲是一个机会。

  湖南苹果装饰设计公司创始人韩孟岑:我知道海尔家居是海尔旗下的全资子品牌。您在对海尔家居在整个战略布局 中是什么样的方向?市场上会说家居装修行业是玩一级的市场,您去做这样的战略布局,是不是考虑到比你的白色家电未来市场更好?第二个问题,互联网家具品牌 做得非常好,您对这个行业互联网发展方向是什么样的?

  张瑞敏:其实家装这个事,我们最早觉得他是一个非常大的市场,我们下了很大的功夫,但是始终做不起来,所以有住网按照创业的思维,找了很多风投进来做起来了,当然他还在海尔的平台上运作。

  就像您提的这个问题,家装的市场大,但是没有哪一个公司做好的,很重要的原因就是你一家一家的做,永远做不好,所以我们现在希望他做成一个平台,表面上看是家装,或者家装是一个载体,更重要的是能够相关各方都联系进去,是这么一个方向。


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